這家日本上市公司，成立37年卻只有13人！還沒有質檢部門……
這是一家日本企業，名字叫“A-one精密”，創建于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪証券交易所上市。它的創始人梅原胜彥在2007年獲得日本企業家獎，之前獲獎的都是軟銀的孫正義，優衣庫的柳井正這樣的大人物。
眾所周知，小企業要是能夠做到行業的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經不必多言。但因為小到极致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念。
首先看看A-one惊人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都在現場站著就說了。A-one的產品質量好，但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。
大企業一周或兩周的生產時間，在A-one只需要1～3天。梅原說：“事實上，當天下午3點前所接收的訂貨，70%都可以在當天內完成並配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這麼一來，第二天上午就沒事干了。”
A-one從接受訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡，而是傳統的電話或傳真。
總部接到傳真訂單后，員工會馬上打電話确認，然后把訂單傳真到工廠。工廠确認傳真后，馬上把它送到作業現場。現場負責人立即跑到器材部，選出材料設置到机器上開始作業，整個過程不到5分鐘。“我們早就引入了辦公電腦，但把它拿到制造現場只會添亂。”
因為人員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”，几個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，几分鐘內就開始生產。
當然，光快是沒有用的。制造行業講究慢工出細活，產品質量不好，交貨期再短也不會有人來訂貨。A-one精密這方面做得更好，從未收到過投訴。曾經有個世界級大企業的副總，特意跑到A-one精密的工廠考察：“你們用了什麼神祕的机器？” 梅原說：“其實我們就是用其他公司兩倍以上的時間提高產品品質。”
為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高質量的產品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網絡。這一戰略不僅使得從訂單到制造到發貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環節，提高了發貨速度；更重要的是，擺脫了被銷售端控制价格的困境。梅原在說明公司高收益构成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。
在日本傳統的觀念里，公司是一個尋求幸福感的地方。
但是隨著美國以追求規模和短期盈利為目標的商業文化的日漸流行，這種觀念已經慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。
A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什麼頭銜之類不自由的東西”，因為這個原因，當公司准備上市的時候，梅原和証券公司產生了很大的分歧。
証券公司看來，沒有組織就不能明确責任，而梅原來看，所謂明确責任本身才是奇怪的，責任沒有必要要讓人來負，工作上的責任由公司來負就行了，否則以后就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。
他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時嚴禁員工給他家里打電話。
在梅原的影響下，A-one精密的工作氛圍非常輕松，梅原偶爾到工廠轉轉，員工們也不會緊張。相反，經常有員工非常自然地塞給梅原一個箱子，請他幫忙帶回總部。“我和員工說，如果在公司以外的地方看到我，也不用理我。就算是老板，也沒有權力剝奪他們一點私人時間。”
2007年10月，梅原從董事長的位置上退下來，成為公司顧問，接替他的是42歲的職業經理人林哲也。梅原說，自己從來沒想過讓3個孩子接班，甚至沒讓他們來A-one精密上班，“世襲在哪都行不通，把公司交給職業經理人是最好的選擇”。
生活中，梅原酷愛早起，每天3點起床，讀3小時的書，再開始一天的工作。退休之后的他，一直忙著為小微企業的權益奔走，他認為這是自己對社會的“報恩”。面對創業環境更寬松的今天，他感覺現在的年輕人還比較脆弱，不能承受打擊。“我年輕時經常沒東西吃，撿廢銅爛鐵去賣錢，抗挫折能力也因此變強。經營就是一種修行，只要努力嘗試，終會越來越好。”
在當今規模至上的商業環境中，這些理念和嘗試很值得我們去認真思考——到底什麼是公司的本質？到底什麼是有效的管理？規模真的是我們唯一的發展目標嗎？歡迎大家踊躍留言！
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